Manajemen SDM

Kata kunci: Kinerja, Dasar2 & Pendekatan Sifat Kepemimpinan, Trait Theories, Pendekatan Gaya atau Perilaku Pribadi, Pendekatan Kelompok, Pendekatan Situasional, Iklim Kerja Organisasi, Teori2 Motivasi

KAJIAN PUSTAKA
2.1 Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Kinerja sebagai pandangan hidup atau sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan (Payaman Simanjuntak 1995). Keadaan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan mutu kehidupan hari yang lebih baik dari hari ini. Pandangan hidup seperti ini akan mendorong manusia untuk tidak cepat merasa puas terhadap apa yang diperolehnya sekarang, akan tetapi akan selalu berusaha untuk mengembangkan diri dengan melalui meningkatkan kemampuan kerja.
J. Ravianto (1985: 4-5) mengtakan bahwa :
1. Produktifitas kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai, dengan peran serta tenaga kerja perastuan waktu.
2. Kinerja merupakan hasil interaksi yang berkesinambungan, antara individu tenaga kerja dengan lingkungannya, baik lingkungan pekerjaan, maupun di luar pekerjaan termasuk lingkungan fisik, lingkungan sosial, budaya dan lingkungan phisikologis.
Kinerja adalah rasio atau perbandingan antara keluaran (output) yang dihasilkan oleh berbagai elemen masukan (input), dibagi dengan masukan itu sendiri yang digunakan untuk menghasilkan keluaran (ILO, 1969) dengan demikian dapat dilakukan dengqan cara :
1. Meningkatkan keluaran dengan catatan masuk tetap.
2. Menurunkan keluaran dengan catatan masukan turun.
3. Menaikan keluaran dengan catatan masukan naik lebih kecil.
4. Keluaran tetap dengan catatan masukan diturunkan.
Menurut Jerume A. Mark (1983) masukan (input) dapat dikelompokan menjadi :
1. Faktor tenaga kerja.
2. Faktor modal.
3. Sumber daya manusia.
Kinerja juga dipengaruhi oleh faktor invisible input. Adapun yang termasuk faktor invisible input tersebut antara lain motivasi, pengetahuan, teknologi, dan organisasi.
Produktivitas tenaga kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (Payaman Simanjuntak yang dikutif oleh A.Thohir, 1986).
Menurut Herbert G. Hick (1972) hubungan antara motivasi kerja dan kinerja ditunjukkan oleh persamaan sebagai berikut :

P = f (M) + f (D)+…..f(N)

Kinerja merupakan sebuah fungsi dari motifasi ditambah disiplin di tambah faktor-faktor lain yang mungkin terdapat dalam situasi khusus. Dengasn demikian, motivasi kerja merupakan aspek tertentu bagi seseorang untuk melakukan aktivitas kerja.
Produktivitas itu pada garis besarnya dipengaruhi oleh dua hal yaitu faktor individu dan situasi (M. As’ad, 1987).
Untuk melengkapi pendapat ini dikembangkan model Lawler dan Poster (1967) dengan mengacu model performance sebagai berikut :

Performance = Effort x Abilities x Role Perception

Dimana Effort merupakan upaya atau banyaknya energi yang dikeluarkan seseorang dalm situasi tertentu dalam situasi tertentu. Abilities adalah sikap mental terhadap kerja yang terlihat pada tingkah laku kerja karyawan di mana ia bekerja, yang senantiasa berupaya untuk meningkatkan mutu dan hasil kerjanya, sehingga ia dapat menghasilkan produk yang berkualitas baik berupa barang maupun juga yang menjadi tujuan dari pekerjaannya.

b. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor yang mempengaruhi kinerja kerja, baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri, maupun yang berhubungan dengan usaha atau lingkungan perusahaan, serta kebijakan pemerintah secara “keseluruhan seperti : pendidikan, ketrampilan, disiplin,sikap, dan etika kerja, motivasi, gizi, kesehatan, tingkat penghasilan, jasmani sosial, lingkungan iklim kerja dan lain-lain (Payaman Simanjuntak yang dikutip oleh Yamin A. Takin, 1986).
Menurut Muctar Mausen (1987) yang mengutip pendapat beberapa ahli kinerja antara lain sebagai berikut :
1. Latar belakang pendidikan dan ketrampilan.
2. Alat-alat produksi yang digunakan dan teknologi dalam proses produksi.
3. Lingkungan tenaga kerja.
4. Lingkungan pekerjaan atau iklim kerja.
5. Derajat kesehatan.
6. Pendayagunaan dan bimbangan atau pengarah pimpinan atau manajemen.
7. Sikap disiplin.
8. Jaminan sosial.
9. Tingkat upah.
10. Faktor kesehatan kerja.
11. Sarana produksi dan kesempatan berprestasi.
12. Rasa aman.
Menurut T. Hani Handoko, karyawan bekerja dengan produktif atau tidak, tergantung pada motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi desain pekerjaan, dan aspek ekonomi, teknis serta prilaku lainnya, biasanya memiliki catatan kehadiram dan putaran yang lebih baik, kurang efektif dalam kegiatan dalam serikat karyawan, dan lokasi kerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja, cenderung lebih absen.
Oleh karena itu kepuasan kerja memiliki arti penting bagi karyawan maupun perusahaan terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan (T. Hani Handoko, 1997).
Dari urai di atas menunjukan, bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi produktivitas kerja.

c. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja, menurut Muchandarsyah Simonganv (1992), berarti perbandingan yang dibedakan dalam tiga jenis yaitu :
1. Perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan historis yang tidak menunjukan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya menegakkan apakah meningkat atau berkurang tingkatannya.
2. Perbandingan pelaksanaan antara suatu unit (perorangan, tugas, seksi, proses) dengan lainya.
3. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya.

2.2 Dasar-Dasar Kepemimpinan
Pada umumnya para ahli berpendapat bahwa kepimpinan (leadership) adalah pokok atau inti dari manajemen.
Kepemimpinan berkaitan pula dengan kemampuan motivasi, komunikasi dan hubungan antar manusia. Seorang pemimpin harus memotivasi dirinya sendiri dan orang lain agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan. Pemimpin yang mampu berkomunikasi dan mampu berhubungan secara manusiawi dengan orang lain (human relations) dengan baik akan lebih mudah mempengaruhi dan menggerakan orang lain sesuai dengan keinginannya dalam mencapai tujuan yang dikehendaki.
Tanpa kepemimpinan yang baik, sulit bagi seorang manajer atau pemimpin menjalankan fungsi manajemen dengan semestinya.
1. Pengertian Kepemimpinan
Banyak pengertian atau teori kepemimpinan disampaikan, dalam hal ini kepemimpinan menurut Ralph M. Stogdill yang dikutip oleh Djoko Widjono (1997:262) di definisikan sebagai proses mempengaruhi kegiatan sekelompok orang yang terorganisasi dalam usaha mereka menetapkan tujuan dan mencapai tujuan. Pada literatur lain yang di kutip dalam buku Pengantar Administrasi Kesehatan oleh (Azwar Azrul, 2000: 304-305) kepemimpinan dianggap sebagai perpaduan berbagai prilaku yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut memiliki kemampuan untuk mendorong bersedia dan dapat menyelesaikan tugas-tugas tertentu yang dipercayakan kepadanya (Ordway Tead) kepemimpinan adalah hubungan yang tercipta dari adanya pengaruh yang dimiliki seseorang terhadap orang-orang lain, sehingga orang lain tersebut secara sukarela mau dan bersedia bekerjasama serta untuk mencapai tujuan yang mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam situasi tertentu (Paul Hersey dan Ken Blanchard). Dari keempat pengertian di atas ini jelaslah bahwa pemimpin akan muncul apabila ada seseorang yang karena sifat-sifat dan prilaku yang dimilikinya mempunyai kemampuan untuk mendorong orang lain guna berpikir, bersifat, bersikap serta berbuat sesuai dengan yang dinginkan. Seseorang atau kelompok orang ini disebut dengan nama pengikut (follower).
Karena kepemimpinan dalam administrasi erat hubungannya dengan manusia, maka dalam membicarakan kepemimpinan tidak dapat melepaskan dari sifat atau gaya, prilaku, kebudayaan, kebiasaan, serta kebiasaan berbagai latar belakang sosial budaya yang dimiliki oleh manusia yang dalam hal ini adalah pemimpin serta pengikut. Untuk kepemimpin, semua latar belakang yang memiliki pemimpin serta pengikut tersebut yang keadaannya dapat berbeda satu dengan yang lainnnya, harus turut diperhitungkan.
2. Pendekatan Studi Kepemimpinan
Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, prilaku, dan situasional (cotingency), serta teori kelompok dama studi kepemimpinan;
2.1 Pendekatan sifat Kepemimpinan (Trait Theories)
Pendekatan kesifatan ini dimulai oleh Bird (1990), bahwa seorang pemimpin memiliki sifat yang lebih baik di atas rata-rata yang dimiliki anggotanya. Pada temuannya tersebut terkesan bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu proses aktivitas belajar. Ada empat aspek yang menonjol yaitu : intelegensi, inisiatif, rasa, rasa humor dan keterbukaan. Sedangkan peneliti-peneliti lain tentang kepemimpinan ini bermaksud untuk membandingkan sifat-sifat orang yang menjadi bawahannya dan mengidentifikasikan ciri-ciri dan sifat-sifat yang diliki seorang pemimpin yang efektif. Dari hasil tersebut diperoleh anggapan sifat-sifat kepimpinan bahwa pemimpin dilahirkan, bukan dibuat atau seseorang itu dilahirkan membawa atau tidak membawa sifat-sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin. Tetapi Edwin Ghiselli (1971) dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan sifat-sifat yang tampak penting untuk kepentingan pemimpin yang efektif diantaranya :
a. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas.
b. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan.
c. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan daya pikir.
d. Ketegasan atau kemampuan membuat keputusan dan memecahkan masalah.
e. Kepercayaan diri.
f. Inisiatif atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung.
Sedangkan Keith Davis telah mempertegas lagi dan mengikhtisarkan empat ciri atau sifat utama yang mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepepimpinan organisasi yaitu :
a. Kecerdasan.
b. Kedewasaan dan hubungan sosial.
c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi.
d. Sikap-sikap hubungan manusiawi.
Ciri-ciri yang dikemukakan Keith Davis tersebut hanya merupakan penyempurnaan sifat-sifat kepemimpinan, yang penting dan sebuah gambaran.

2.2 Pendekatan Gaya atau Perilaku Pribadi Pemimpin
Penelitian yang dilakukan untuk menemukan asumsi pendekatan gaya dimulai dengan dasar pertimbangan bahwa pemimpin yang mempunyai perilaku terhadap para pengikutnya (Liliweri Alo, 1997:267). Asumsi pendekatan gaya (style approach) sederhana, siapa yang bisa memanfaatkan perilakunya secara positif, maka dia dapat menjadi pemimpin yang sukses. Perilaku sangat menentukan kepemimpinan. Studi gaya kepimpinan yang ada sekarang ini terdiri dari berbagai bentuk diantaranya adalah :
a. Studi kepemimpinan Universitas Lowa yang dipelopori oleh Ronald Lippis dan Ralph K. White, dimana gaya kepemimpinan dibagi atas tiga yaitu : Otoriter, Demokratis, dan Laissez Faire (liberal).
b. Studi Kepeimpinan universitas Ohio yang dipelopori oleh Seters dan Field, mengidentifikasikan bahwa perilaku pemimpin dibagi atas dua yaitu : Initiating Structure (Struktur pemberian inisiatif) dan Consideration (pertimbangan).
c. Studi kepemimpinan Universitas Michigan yang dipelopori oleh Gibson dan Ivancevich, mengidentitikasi dua bentuk perilaku pemimpin yaitu : Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan (The Job Centered) dan bentuk Perilaku kepemimpinan terpusat pada pegawai (The Employee centered). Berdasarkan dua macam perilaku tersebut Rensis leinkert membagi dalam empat sistem gaya kepemimpinan yaitu : Otoriter, Demokratis, Konsultatif dan partisipatif.

2.3. Pendekatan Kelompok
Pendekatan kelompak dalam kepemimpinan (group theory of leadhership) menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan kelompok, harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dan bawahannya. Pada model Bormann yang menghubungkan pada komunikasi kelompok, yaitu :
a. Teori kovergensi simbolis yang dianlisis melalui tema fantasi, melalui lelucon, humor, lawak, cerita, upacara keagamaan, para anggota kelompok dan pemimpin dapat berkomunikasi dengan efektif. Dia berkesimpulan bahwa pernimpin dan anggota harus menjadi sadar tentang kultur sendiri dan kultur orang lain. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang juga dapat membangun fantasi anggota kelompok, melihat apa yang disukai anggota. Sebaliknya anggota selalu bertannya apa yang disukai pemimpin.
b. Teori pandangan mikroskopis, bahwa pesan – pesan tertentu dalam subkultur, atau bentuk / jenis pesan verbal dan non verbal menentukan hubungan antara pemimpin dan anggota kelompok.

2.4. Pendekatan situasional
Pendekatan situasional timbul setelah pendekatan sifat dan perilaku pribadi maupun kelompok terbukti kurang memadai mengungkapkan teori kepemimpinan secara menyeluruh. Ide dasar dari situasional mengemukakan bahwa sesorang pemimpin yang efektif harus cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan adanya perbedaan antara karyawan dan situasi.
Pada pendekatan situasional artinya dalam situasi yang berbeda harus di hadapi dengan pendekatan kepemimpinan yang berbeda pula. Dalam hal ini ada beberapa macam pendekatan kontigensi diantaranya Contigency Fiedler atau yang disebut sebagai model kepemimpinan yang efektif (a contingency model of leadership effectiveness). Menurutnya tidak ada seorang yang menjadi pemimpin yang berhasil dengan menerapkan satu macam gaya untuk segala macam situasi. Karena seorang pemimpin dipengaruhi oleh emapat faktor / variabel yaitu Pemimpin itu sendiri, para pengikutnya (karyawan), Organisasi lingkungan yang mempengaruhi (Sosial, Ekonomi, dan Budaya). Adapun tiga sifat situasi yang menentukan adalah Hubungan Pimpinan dengan bawahan, Struktur tugas dan Posisi kekuatan pemimpin.
a. Hubungan Pimpinan dan bawahan
Jika hubungan antara pimpinan dan bawahan adalah baik dan pemimpin dapat menentukan kesetiaan dan dukungan karyawan, maka pengaruh kontrol pemimpin tinggi. Hubungan pemimpin bawahan buruk, akan merusak kontrol pimpinan dan akan memberikan kontribusi pada situasi yang tidak menguntungkan bagi pimpinan.
Hubungan pimpinan – bawahan adalah suatu faktor situasi yang menunjukkan rasa hormat dan. kepercayaan yang ada dalam hubungan pimpinan – bawahan. Faktor hubungan pimpinan – bawahan mengacu pada kadar keyakinan, kepercayaan, rasa hormat para bawahan terhadap pimpinan yang bersangkutan.
b. Struktur tugas
Struktur tugas dengan derajad tinggi akan memberikan konstribusi pada situasi yang menguntungkan bagi pimpinan, karena pimpinan akan lebih mudah memonitor dan mempengaruhi perilaku karyawan. Jika tugas tidak terstruktur, pimpinan akan menghadapi situasi yang tidak menguntungkan dan kemampuan pimpinan untuk mengontrol karyawan secara langsung akan terbatas.
Struktur tugas adalah faktor situasi yang menunjukkan tingkat dimana komponen dari suatu pekerjaan harus distrukturkan yang menyangkut tentang kejelasan tujuan (kadar sejauh mana tugas dan kewajiban dinyatakan dengan tegas dan diberitahukan kepada karyawan yang melaksanakan tugas), Keragaman tujuan (kadar sejauh mana masalah yang ditemui dalam pekerjaan dapat diselesaikan melalui berbagai prosedur), Verifikasi putusan (kadar sejauh mana pemecahan atau keputusan yang umumnya ditemui dalam suatu pekerjaan dapat dibuktikan dengan himbauan kepada yang berwenang dengan prosedur yang logis) dan Keterincian keputusan, (kadar sejauh mana umumnya terdapat lebih dari satu cara pemecahan masalah). Model kontigensi Fiedler bukanlah satu – satunya pendekatan situasional yang terbaik, sebuah kritik kemudian muncul dari Hersey dan Blanchard. Mereka mengatakan bahwa model kontigensi fiedler tidak memperhatikan dimensi waktu, menurut mereka bahwa kepemimpinan seseorang sangat ditentukan oleh orientasi hubungannya dengan tugas dan manusia, sejauh mana pemimpin mengkombinasikan perilakunya pada situasi yang berhubungan dengan tugas dan manusia / anggota dalam suatu dimensi tertentu. Orientasi hubungan itu bisa sangat kuat dengan tugas atau manusia dalam setiap waktu atau hanya pada waktu tertentu.
c. Posisi kekuatan pimpinan
Posisi pimpinan yang memiliki kewenangan formal secara syah, maka kontrol pimpinan terhadap karyawan akan lebih kuat, ha1 ini memberi kontribusi pada situasi yang menguntungkan bagi para pimpinan. Kekuatan posisi merupakan faktor sistuasional yang dirancang untuk menentukan berapa banyak kekuatan yang dimiliki seseorang yang melakukan suatu pekerjaan tertentu. Kekuatan posisi dalam model kontigensi menunjukkan kekuatan yang melekat pada posisi kepemimpinan. Jadi, seorang pemimpin harus dapat melakukan perubahan terhadap situasi yang dihadapinya. Perubahan yang dihadapi jauh lebih mudah untuk dilakukan ketimbang melakukan perubahan terhadap perilaku bawahan. Gibson, 1989 menyatakan bahwa tindakan yang dapat dilakukan pemimpin dalam mengubah situasinya adalah sebagai berikut :
1. Mengubah hubungan pimpinan – bawahan
a. Sediakan waktu atau kurangi waktu yang sifatnya informal dengan karyawan anda
b. Mintalah orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok anda
c. Bersukarela untuk mengarahkan karyawan yang mengganggu
d. Sarankan atau alihkan tugaskan karyawan tertentu kedalam atau keluar dari unit kerja anda
2. Mengubah struktur tugas
Jika nada ingin melakukan pekerjaan yang kurang terstruktur maka anda dapat :
a. Jika mungkin, minta atasan anda agar ia mcmberikan anda tugas baru atau masalah yang tidak biasa dan memberikan keleluasaan bagi anaa untuk merencanakan cara penyelesaiannya.
b. Bawalah masalah dan tugas tersebut kepada anggota kelompok anda dan ajak mereka bekerjasama dalam tahap perencanaan dan pengambilan keputusan tersebut.
Jika anda ingin bekerja dalam tugas yang sangat terstruktur, anda dapat melakukan :
a. Meminta atasan anda agar ia memberi tugas yang lebih terstruktur atau memberi anda instruksi yang lebih rinci
b. Uraikan tugas tersebut menjadi sub-sub tugas yang lebih kecil yang akan menjadi lebih terstruktur.
3. Mengubah kekuatan Pasisi
Untuk meningkatkan kekuatan Posisi, anda dapat melakukan hal sebagai berikut :
a. Menunjukkkan pada karyawan siapa yang menjadi atasan dengan melaksanakan kekuasaan yang diberikan organisasi
b. Pastikan bahwa informasi untuk kelompok atau karyawan tersalur melalui anda.
Untuk memperkecil kekuatan posisi, anda dapat melakukan hal sebagai berikut :
a. Mengajak anggota kelompok atau karyawan untuk ikut serta dalam fungsi perencanaan dan. pengambilan keputusan
b. Membiarkan karyawan anda melaksanakan kekuasaan yang relatif lebih besar.

2.3. Iklim Kerja Organisasi
Iklim kerja Organisasi menurut Sackmann (1989), merupakan suatu kiasan yang dapat memberikan gambaran yang gamblang pada tingkat kognitif, emosional, perilaku dan menyatakan suatu bagian tertentu pada tindakan tanpa menetapkan perilaku yang sebenarnya. Sedangkan Keith Davis (1952) beranggapan bahwa iklim organisasi merupakan mazhab dari Human relations yang berkembang yang memenuhi syarat bagi suatu organisasi yaitu kepribadian karyawan dan persepsi mereka terhadap suatu organisasi, dalam hal ini mempunyai indikator berupa praktek pengawasan, Kohesi kelompok, variasi filosoti manajer dan pribadi karyawan yang saling melengkapi. Pendapat yang dikemukakan para ahli tersebut mendapat kritikan dari Redding (1972), yang menyatakan bahwa Iklim organisasi jauh lebih penting dari pada ketrampilan atau tehnik – tehnik komunikasi semata – rnata, dalam menciptakan suatu organisasi vang efektif. Dimana ia lebih memfokuskan pada Iklim Komunikaai organisasi yang lebih berperan besar dalam suatu organisasi, karena Iklim komunikasi Organisasi lebih mengaitkan konteks organisasi dengan konsep – konsep, perasaan dan harapan – harapan anggota organisasi dan membantu menjelaskan perilaku anggota organisasi. Karena dengan mengetahui sesuatu tentang iklim Komunikasi organisasi kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara tertentu.
Ahli lainnya menyatakan bahwa iklim organisasi memiliki sifat – sifat yang nampaknya tumpang tindih dengan konsep Budaya. Poole (1985) menjelaskan secara keseluruhan, tampaknya iklim lebih merupakan sifat budaya dari pada merupakan suatu pengganti budaya. Sebagai suatu sistem kepercayaan yang di generalisasikan , iklim organisasi berperan dalam keutuhan suatu budaya dan membimbing perkembangan budaya tersebut. Hal ini disetujui beberapa ahli (Kopelman, Brief, dan. Guzzo, 1989) yang berpandangan mengenai hubungan antara iklim dan budaya. torsebut, yang menyatakan banwa Budaya organisasi menyediakan konteks tempat bagi iklim organisasi menetap. Jadi pendapat para ahli tersebut menjadikan suatu pemahaman bahwa iklim komunikasi organisasi dapat berbicara banyak mengenai budaya organisasi.. Demikian pula iklim organisasi merupakan salah satu gagasan paling kaya dalam teori organisasi secara umum dan dalam iklim organisasi. Secara khusus, Dapat disimpulkan bahwa Iklim organisasi yang didalamnya terdapat iklim komunikasi organisasi dan merupakan bagian dari Budaya organisasi, sangat penting dalam menjembatani pengelolaan Sumber daya manusia dengan produktivitasnya. Mereka menerangkan bahwa bila sebuah organisasi melaksanakan rencana dan perannya dalam suatu keputusan mungkin muncul suatu perubahan dalam iklim organisasi. Perubahan dalam iklim organisasi ini mempengaruhi kinerja dan produktivitas pegawai. Jadi iklim secara umum dan iklim komunikasi secara khusus berlaku sebagai faktor penengah antara unsur-unsur sistem kerja dengan ukuran yang berbeda dengan keefektifan organisasi seperti produktivitas, Kepuasan, kualitas dan vitalitas. Sedangkan indikator iklim organisasi sendiri terdiri dari Kepercayaan (Dimana setiap karyawan harus berusaha keras dalam mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya terdapat keyakinan dan kredibilitas yang didukung oleh pernyataan dan tindakan). Pembuatan keputusan bersama / Dukungan (para karyawan disemua tingkat dalam organisasi harus diajak komunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua kebijakan organisasi yang relevan dengan kedudukan mereka serta berperan serta dalam pembuatan keputusan dan penetapan tujuan), Kejujuran (suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan dalam organisasi, dan karyawan mampu mengatakan apa yang ada dipikiran mereka). Keterbukaan Hubungan pribadi (kecuali untuk keperluan informasi rahasia, karyawan organisasi retatif tahu akan informasi yang berhubungan dengan tugas mereka ), Fleksibelitas / Otonomi (karyawan disetiap tingkat dalam organisasi mempunyai kekuatan pada diri sendiri yang mana dapa menerima saran ataupun menolak dengan pikiran terbuka), Resiko Pekerjaan (adanya komitmen dalam organisasi tentang pekerjaan resiko tinggi, kualitas tinggi dan produktivitas tinggi dengan menunjukkan perhatian besar pada anggota lainnya ).

2.4. Motivasi
Didalam memahami berbagai bentuk motif manusia selaku individu yang dikaitkan dengan pola perilaku individunya, maka terdapat beberapa unsur pertimbangan untuk memahami hal tersebut yang terkait dalam motivasi itu sendiri, yaitu:
1. Dengan perkembangan teknologi, termasuk ilmu-ilmu sosial, manusia tetap sebagai misteri yang belum terpecahkan oleh manusia.
2. Tidak terdapat perilaku manusia yang konstan, bukan hanya dikarenakan latar belakang budaya yang berbeda, tetapi juga dari dalam diri seseorang yang dalam menghadapi situasi yang berbeda.
3. Keterkaitan hubungan antara variabel-variabel motivasi yaitu kebutuhan, dorongan dan tujuan bukanlah merupakan hubungan yang sederhana yang dikarenakan hubungan intensitas hubungan itu berbeda dengan seseorang dengan orang lain dan dalam diri seseorang pada situasi dan kondisi ke situasi dan kondisi yang lain.
4. Klasifikasi kebutuhan manusia pada dasarnya juga beraneka ragam sehingga tidak selalu mudah untuk menganalisa yang ingin dilakukan. (Siagian, 1987)
Untuk memobilisasi sumber daya manusia diperlukan langkah-langkah untuk memaksimalkan apa yang telah ada melalui usaha-usaha peningkatan motivasi kerja. Hal tersebut dapat digambarkan berikut:

Define Performance
Set objective

To energize
Employee motivation

Encourage performance Facilitate performance

Gambar 1. Cara memotivasi kerja
Sumber: Casio F.W. 1992. Managing Human Resources

Berdasarkan gambar diatas tampak bahwa usaha-usaha meningkatkan motivasi kerja karyawan melibatkan tiga hal penting untuk mengkordinasi dan mengintegrasi sumber yang dimiliki oleh karyawan, yaitu:
1. Performance Definition, merupakan gambaran yang diharapkan karyawan pada kinerja yang diinginkan, meliputi; penetapan tujuan, ukuran, dan penilaian.
2. Performance Facilitation, Usaha untuk menghapus hal-hal yang menghambat kinerja, antara lain; memindahkan halangan, sumber-sumber yang tepat, seleksi karyawan secara cermat.
3. Performance Encouragement, Ganjaran yang diberikan perusahaan terhadap kinerja yang dilakukan oleh karyawan, meliputi; nilai dan jumlah ganjaran, waktu dan bentuk ganjaran , keadilan jumlah ganjaran.
Effort (Usaha), merujuk pada segala upaya yang dilakukan oleh seseorang untuk mencapai tujuan. Pada penjualan produk jasa usaha memegang peranan yang penting agar produk jasa yang ditawarkan dapat dijual. Raymond Dreyfack (1997:27) menyatakan bahwa tenaga penjual harus melakukan usaha-usaha dalam mencapai tujuan penjualan.
Ability (Kemampuan), merujuk pada kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Kecakapan atau kemampuan individu bisa diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan.
Masa Kerja, sering dikaitkan dengan senioritas seseorang dalam bekerja. Dengan kata lain, tidak ada sesuatu kepastian bahwa karyawan yang lebih lama berada pada suatu pekerjaan akan lebih produktif dari pada mereka yang masih yunior. Akan tetapi dengan bertambahnya masa kerja akan terjadi proses pembelajaran dari pengalaman pekerja dalam menggeluti pekerjaannya disebut sebagai experience curve.

2.5. Teori Motivasi.
Menurut Gabson dalam Panji Amurogo Sri Suryati (1995) terdapat dua kelompok yang membahas tentang motivasi yaitu pertama teori kepuasan atau content theory yang kedua teori proses atau process theory.

1. Content theory/teori kepuasan.
Yang termasuk dalam teori ini adalah :
a. Teori motivasi klasik dari F.W Taylor.
b. Teori Herarki kebutuhan dari A.H Maslow.
c. Teori dua faktor dari Federick Herzberg.
d. Teori Existence, Relatedness and Growth { ERW ) dari Aldefer.
Teori motivasi yang masuk dalam kelompok tersebut diatas menitik beratkan teorinya pada faktor – faktor yang ada didalam diri orang. Yaitu faktor apa saja yang dapat menguatkan, menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. Teori ini mencoba untuk menjawab munculnya, pertanyaan berdasarkan kebutuhan apa saja yang dapat memuaskan yang mendorong semangat kerja seseorang. Sesuatu yang dapat memotivasi semangat kerja seseorang adalah terpenuhinya kebutuhan seseorang serta kepuasan terhadap materi yang diperoleh dari pekerja.
Jadi pada dasarnya dari teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan bertindak (bersemangat kerja) untuk dapat memenuhi kebutuhan (inter needs) dan kepuasan (H. Malayu SP FIasibuan, 1996 ; 112).
Lebih lanjut Hasibuan memberi kesimpulan dari teori motivasi kebutuhan (content theory) tersebut sebagai berikut :
a. Motivasi para bawahan hendaknya dilakukan dengan mememuhi keinginan dan kebutuhannya akan material dan non- material yang akan memberikan kepuasan hagi mereka.
b. Keberadaan dan prestasi kerja bawahan hendaknya mendapat pengalaman yang wajar serta tulus.
c. Pengarahan dan pemimbingan dan dengan kata-kata yang dapat melangsung gairah kerja.
d. Pemberian alat motivasi hendaknya disesuaikan dengan status sosial dan kedudukkannya dalam organisasi.

2. Process Theory/Teori Proses
Titik berat dalam pembahasan ini diarahkan bagaimana mengeluarkan, menggerakkan, mengarahkan, memelihara dan menghentikan perilaku individu. Bila diperhatikan secara mendalam, teori ini merupakan proses ” sebab dan akibat ” yaitu bagaimana seseorang bekerja serta hasil yang akan diperoleh. jika bekerja dengan baik, maka hasil yang akan diperoleh untuk hari esok juga akan baik. (H. Malayar SP Hasibuan 1996 : 116 ).
Karena keinginan manusia pada dasarnya hanya menyangkut suatu hal yang baik-baik saja, maka daya dorong yang menggerakkan motivasi seseorang kadang dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan. Inilah teori ini sebut sebagai teori ” harapan atau Expectancy Theory”. Jika harapan yang terkandung dapat menjadi kenyataan maka seseorang akan meningkat semangat kerjanya, sebaliknya apabila harapan tidak menjadi kenyataan maka ia akan menjadi malas.
Yang termasuk teori adalah :
1. Teori Harapan (Expectancy Theory) dari Victor H Vroom.
2. Teari keadilan (Equity Theory).
3. Teori pengukuhan (Reinforcement Theory).
Untuk memperjelas perspektif manejerial tentang teori motivasi baik mengenai teori isi maupun proses tersebut. Panji Amoraga dan Sri Sayuti (1995 : 79) menjelaskan sebagai berikut :
Tentang teori ini penerapan manejerialnya adalah : Majerial harus hati tentang kebutuhan, keinginan dan tujuan karena terdapat keunikan pada masing – masing individu.
Sedangkan mengenai teori proses, penerapan manajerial harus memahami proses motivasi dan bagaimana induvidu membuat pilihan, penghargaan dan pencapaian.
Namun demikian dari berbagai teori motivasi tersebut, empat pola ativasi yang sangat penting adalah prestasi, afiliasi, kompetensi dan kekuasaan. Banyak minat terhadap pola motivasi tersebut dihasilkan dari penetitian David C MC Clelland dari Universitas Harvard (Keith Davis dan John W. Newstrom 1995 : 87).
Empat hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Prestasi merupakan dorongan untuk mengatasi tantangan, untuk maju dan berkembangan.
2. Afiliansi merupakan dorongan untuk berhubungan dengan orang – orang secara efektif.
3. Kompetisi merupakan dorongan untuk rnencapai hasil kerja dengan kualitas tinggi.
4. Kekuasaan merupakan dorongan untuk mempegaruhi orang-orang dan situasi.
Kemudian kaitan antara berbagai macam teori motivasi dengan upaya bagaimana mengukur motivasi Pegawai Negeri di Kantor motivasi terhadap produktititas kerja pegawai dilingkungannya kantor Badan Pertanahan Nasional Kabupaten Kotawaringin Timur, kiranya dapat dirangkum dalam suatu pengertian bahwa faktor-faktor motifator untuk mengetahui tinggi rendahnya motifasi pegawai Negeri di kantor Pemerintahan motivasi terhadap kinerja karyawan lingkungan kantor Badan Pertanahan Nasional Kabupaten Kotawaringin Timur.
Apakah faktor-faktor berikut dapat menjadi dasar untuk berprestasi?.
Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Afiliasi / kebutuhan sosial
2. Kompetisi.
3. Kekuasaan.

2.6. Pengaruh Motivasi terhadap kinerja ker,ja
Kinerja kerja karyawan dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya adalah oleh motivasi mereka dalam pekerjaan. Sehubungan dengan ini Keith Davis, (dalam Imam Hanafi, 1997 : 23) mengemukakan bahwa, kinerja sebenarnya berasal dari kemauan dalam diri seseorang yang dipengaruhi oleh lingkungan.
Kemudian Halsey (dalam Imam Hanafi, 1997 : 23) berpendapat bahwa motivasi kerja sebagai setiap pasangan kesedian yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan keluaran yang lebih baik . Artinya, motivasi kerja adalah kondisi mental individu atau kelompok yang terdapat di dalam suatu perusahaan yang menunjukkan kemauan dalam menjalankan tugas dan mendorong mereka untuk bekeja lebih baik dan lebih produktif.
Sementara Hasibuan menyamakan motivasi kerja dengan gairah kerja. Menurutnya, (1990 : 158 ), gairah kerja adalah kemauan dan kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan. Motivasi kerja yang tinggi ditandai oleh semangat atau kegairahan karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
Dari pendapat – pendapat diatas, tampak bahwa motivasi kerja dari para karyawan adalah sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Motivasi menyangkut perilaku manusia. Motivasi kerja para karyawan tidak muncul begitu saja. Tetapi ada faktor-faktor penyebabnya artinya motivasi kerja para karyawan tidak muncul begitu saja. Tetapi ada faktor-faktor penyebabnya, artinya motivasi kerja hanya dapat diwujudkan apabila faktor – faktor pendorongnya dipahami. Pemahaman atas hal ini sangat penting karena manusia sebagaimana telah dikemukan adalah sumber daya terpenting dalam perusahaan, lembaga, instansi bahkan organisasi apapun dalam rangka mencapai tujuannya. Karena itu adalah penting untuk mengetahui mengapa mereka mau bekerja sama. Karena itu adalah penting untuk mengetahui mengapa mereka mau bekerja sama, bekerja giat, efektif dan terintegarsi, dan kepuasan apa yang ingin mereka nikmati, maka usaha meningkatkan motivasi kerja karyawan dapat dilakukan.
Telah sama – sama diketahui bahwa para karyawan memiliki dan memiliki latar belakang yang berbeda – beda sehingga motivasi masing-masing berbeda pula. Lebih lanjut motif mereka dalam melaksanakan pekerjaannya pun secara hakiki juga berbeda. Karyawan mempunyai harapan – harapan terhadap perusahaan, bagi instansi organisasi adalah merupakan faktor yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja karyawan dan pengembangan perusahaan di perusahaan, instansi, lembaga, organisasi, dengan kinerja yang tinggi. Tampaklah betapa penting peranan motivasi para karyawan dalam mendorong mereka untuk mencapai kinerja yang tinggi.

2.7. Kerangka Pemikiran
Alur kerangka pemikiran konseptual yang menggambarkan pengaruh gaya kepemimpinan dari Teori Gaya Kepemimpinan Situasional Harsey dan Blnachard dan pengaruh motivasi menurut Teori Motivasi David Mc Clelland terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Maaf gambar/tabel tidak tersedia, silahkan cari dibuku/sumbernya

Gambar 1. Model Kerangka Penelitian

Secara Serempak (Simultan)
Secara Sendiri – Sendiri (Partial)

Hipotesis Penelitian :
1. Bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan motivasi secara bersama-sama (simultan) terhadap kinerja karyawan.
2. Bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan motivasi secara individu (partial) terhadap kinerja karyawan.
3. Bahwa terdapat pengaruh yang dominan dari variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.

Daftar Pustaka
Abdurachman, A. 1982. Ensiklopedia Ekonomi Keuangan Perdagangan, Pradya Paramita, Jakarta.
Arikunto, Suharsimi, 1998, Manajemen Penelitian, Cetakan Keempat, Rieneka Cipta, Jakarta.
Azwar S. 1986. Realibilitas dan Validitas: Interprestasi dan Komputasi, Liberty, Yogyakarta.
Byars, LL and L.W. Rue. 1984. Human Resources & Personnel Management. Ricard D. Irwin, Inc. Homewood Illinois
Cassio. F.W, 1992. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits 3rd.ed, McGraw-Hill International, New York
Dreyfack, R. 1996. The Selling Edge. Journal Of American Salesman (AMS)
Dessler, Gary, 1992, Manajemen Personalia, Teknik dan Konsep Modern, Diterjemahkan oleh : Agus Dharma, Erlangga, Edisi Ketiga, Jakarta.
Duncan, W.J. 1980. Organizational Behavior. Houghton Mifflin Coy, Boston
Davis Keith dan Newstrom JW, 1996, Perilaku Dalam Organisasi (Terjemahan Agus Dharm ) Jakarta, Erlangga.
Flippo, Edwin B., 1997, Personel Management, Singapore : Mc. Graw Hill Book Company, Sixth Edition.
Greenberg, J. and R.A. Baron. 1993. Behavior in Organizations 4th. ed. Allyn and Bacon, Boston
Gibson, James, L.John M, Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr., 1996, Organisasi : Perilaku, Struktu, Proses, Binarupa Aksara, Jilid I, Diterjemahkan oleh : Nunuk Adiarni, Edisi Kedelapan, Jakarta.
Hadi, Sutrisno, 1991, Metodelogi Research II, Yogjakarta : Fakultas Psikologi Universitas Gajah Mada.
Hadi, Sutrisno dan Seno Pamardiyanto, 1995, Buku Manual SPS (Seri Program Statistik), Paket Midi, Universitas Gajah Mada, Yogjakarta.
Hamalik, Oemar, 1993, Psikologi Manajemen, Penuntun Bagi Pemimpin, Trigenda Karya, Cetakan Pertama, Bandung.
Handoko, T. Hani, 1999, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, BPFE Yogjakarta.
Hasibuan, Malayu Sultan Parlagutan, 1996, Organisasi dan mOtivasi, Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, Cetakan Pertama, Jakarta.
Jackson, D.W. Cunningham. And I. Cunningham. 1988. Selling; The Personal Force in Marketing. John Wiley & Son, New York
Kerlingger, Ferd N. And Elazar B. Pendhazur, 1999, Korelasi dan Analisi Regresi Berganda, Bandung : Terjemahan Nur Cahaya.
Kerlinger, Ferd N. And Fedhazer. 1973, Multiple Regression in Behavioral Research. Holt, Rinehart and Wiston, New York
Kontz, O.D et.al. 1980, Management, Edisi Delapan, Alih Bahasa H. Gunawan, Erlangga. Jakarta
Kotler, P. 1999, Marketing Management, Analisis, Planning, Implemantation and Control 8 th. ed. Prentice Hall International Edition, London
Marks, R.B. 1997, Personal Selling, A Relationship Aproach 6th.ed. Prentice Hall Inc, New Jersey
Manullang, 1976, Dasar-Dasar Manajemen, Ghalia Indonesia, Cetakan Kelima, Jakarta.
Mardais, 1993, Metode Penelitian Suatu Pendekatan Proposal, Edisi Kedua, Bumi Aksara, Jakarta.
Martoyo, Susilo, 1998, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Ketiga, BPFE Yogjakarta.
Nasir, Moh. Ph.D., 1983, Metode Penelitian, Edisi I, Ghalia, Indonesia.
Nawawi, Hadari, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Gajah Mada Univercity Press, Cetakan Pertama, Yogjakarta.
Nitisemito, Alex, 1992, Manajemen Personalia, Ghalia, Jakarta.
Reading, H.F. 1986, Kamus-kamus Sosial, Rajawali, Jakarta
Robin, S.P. 1996, Organizational Behavior, Concept, Contoversies, Applications 7th.ed. Prentice Hall, Englewood
Sakaran, Uma, 1992, Research Methods For Business : A Skill Building Approach, New York : John – Willey Sons Inc., Second Edition.
Simamora, Henry, 1999, MAnajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, STIE YKPN, Yogjakarta.
Shaw, B.M. 1991, Psychological Dimensions of Organizational Behavior, Mac-Millan Publishing Co, New York
Stoner, James, A.F., 1996, Management, Third Edition, Prentice – Hall International, Inc., New Jersey.
Suardiman, S.P., 1990, Psikologi Sosial, Studing, Yogjakarta.
Sugiono, 1999, Metode Penelitian Bisnis, Bandung : CV. Alfa Beta, Cetakan Pertama.
Taufik A. (Penyunting), 1987, Korelasi dan Analisis Regresi Ganda, Nur Cahaya.
Toha, Miftah, 1990, Perilaku Organsiasi, Jakarta : CV. Rajawali, Cetakan Keempat.
Umar, Hussein, 1997, Metodelogi Penelitian, Aplikasi Dalam Pemasaran, Jakarta, Gramedia, Cetakan Keempat.
Widjaja, A.W., 1986, Peranan Motivasi dalam Kepemimpinan, CV. Akademika Pressindo, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Jakarta.
Wursono, 1985, Dasar – Dasar Manajemen Personali, Pustaka Dian, Jakarta.
……………., 1996, Gerakan Disiplin Nasional (GDN), Mandiri, Jakarta.

One response to “Manajemen SDM

  1. Terimaksih ya artkelnya

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s